Kakav utjecaj otvoreniji plan radnog okruženja ima na autoritet i vođenje, i kako socijaldemokratski model zajednice odgovara kapitalističkoj strukturi poput velike korporacije?

Tijekom zadnjih 20 godina, mnoge velike korporacije su usvojile neke od ideja koje su im predložile startup tvrtke, uključujući dizajn radnog prostora koji promiče ravnopravnost i stilove poslovanja u kojima uprava ima jednak tretman kao i zaposlenici. Ovo znači raskid s hijerarhijski obilježenim dizajnom popularnim u prošlosti. Tada su vođe kompanija bili izdvojeni od ostalih u luksuznim, zatvorenim uredima.

Korijeni otvorenog plana spominju se puno ranije od 1950, kada su Nijemci predstavili ideju o krajoliku ureda (Bürolandschaft), što je bio jedan od prvih koraka prema prihvaćanju ureda otvorenog plana.

Ipak, ideja o socijaldemokratskom pristupu radnom okruženju pojavila se i u Skandinavskim zemljama, gdje su zaposlenici dobili pravo glasa u dizajniranju radnog prostora, kaže Philip Tidd, glavni savjetnik za Europu iz kompanije Gensler.

„Skandinavske zemlje su začetnice otvorenog plana u devedesetim godinama, a Ujedinjeno Kraljevstvo je preuzelo vodstvo i uvelo nove načine poslovanja da bi otvoreni plan postao uobičajena praksa“, kaže Tidd.

KORPORATIVNA SURADNJA

Nema sumnje da su mnoge goleme korporacije usvojile radne prostore otvorenog plana u želji da potaknu timski rad i suradnju, kaže Jeremy Myerson, direktor Akademije WORKTECH. „U stvarnosti, ako otvoreni plan nije jako dobro smišljen, s visokim stupnjem segmentacije različitih zadataka i velikim brojem izbora koji su dostupni svakom pojedincu, suradnje neće biti. Jednostavno okruženje otvorenog plana s malim brojem izbora i morem stolova nije dobro za komunikaciju, ni za timski rad“.

Razlog zašto su mnoge velike korporacije žurno odlučile prihvatiti dizajn radnog prostora koji su predložile startup tvrtke, jest privlačnost prostora za suradnju, kaže gospodin Myerson. „Radilo se o novom tipu organizacije ureda, u kojemu su dostupne mnoge usluge, a izgleda poput kluba ili restorana opremljenih krasnim namještajem. Velike korporacije žele usvojiti inovacije i održavati dobro interakciju sa startup tvrtkama. Korporacije traže nove ljude koji će predvoditi proces inoviranja“.

  Mnoge korporacije pokušavaju oponašati ono što se događa u manjim tehnološkim startup tvrtkama, kaže gospodin Tidd. „Naravno da postoje aspekti oponašanja otvorenijih stilova vođenja, ali najveći pokretač otvorenosti u dizajnu ipak je ušteda na nekretninama“.

On navodi Microsoft i GSK kao primjere ogromnih korporacija koje su otvorile radna okruženja i usvojile ravnopravniju hijerarhiju. „Ove dvije organizacije prolaze kroz proces otvaranja radnog okruženja već godinama. Njihov je kocept tijekom vremena evoluirao. U zadnjih 3 do 5 godina, ove su korporacije prošle kroz promjene vlastitog otvorenog okružja, koje je bogato mogućnostima“, kaže gospodin Tidd.

„GSK je puno radio na eliminaciji dijelova uprave koji su se u skladu s hijerarhijom prostorno odvojili. Prije deset godina, Microsoft se reklamirao sa sloganom „dođi raditi kod nas i dobit ćeš svoj ured“. I jedna i druga kompanija podlegle su brojnim promjenama kako bi svoje prostore učinile mladolikima i privlačnima mladim radnicima. Sada imaju puno veći broj različitih prostora i više timova za rad na projektima; imaju čak i eksperimentalni prostor za izradu proizvoda.“

Samo goleme organizacije s velikim stupnjem segmentacije prelaze s hijerarhijskog modela na model zajednice, tvrdi gospodin Myerson. „Takvi prostori imaju visok stupanj segmentacije to su zajednice koje imaju svrhu“, nastavlja Myerson.

Tradicionalna okruženja otvorenog plana su dobra za suradnju, ali mogu biti izazovna vođama, jer nestaje očita linija razgraničenja koja postoji u hijerarhijskom modelu.

DIZAJN UREDA

Gospodin Myerson vjeruje kako postoje 3 faze organizacijskog dizajna: hijerarhija kontrole i izdavanja naredbi, porast ravnopravnosti u radnoj zajednici, i umreženje organizacije, koje je i fizičko i digitalno.

Posljednja faza uzrokuje promjene u stilu vodstva, jer odjednom postoje mreže partnera, zaposlenika i freelancera, kao i sve veća grupa vanjskih suradnika“, kaže Myerson. „Većina kompanija su u prijelazu s hijerarhijskog na model zajednice i na model umrežene organizacije. Kompanijama je zastrašujuća brzina umreženih organizacija, jer to zahtijeva novi dizajn i nove detalje u području ljudskih resursa i tehnologija. Ideja o činu i hijerarhiji se jako promijenila u umreženim organizacijama. Bitno je da nema nejasnoća povezanih uz vodstvo kompanije.“

Radno mjesto otvorenog plana do jedne mjere reflektira ravnopravost, kaže gospodin Tidd. „Poanta je u ohrabrivanju ljudi da izađu iz svojih odjeljaka i zatvorenih ureda, i da postanu otvoreniji za suradnju, te transparentniji u poslovanju“, kaže Tidd. „Ova je situacija svakako imala pozitivan učinak to kako zaposlenici percipiraju upravu. Sada članove uprave smatraju odgovornijima i zaslužnima za otvaranje organizacije.“

„No ono što se svakako dogodilo u Ujedinjenom Kraljevstvu jest pojava „onih koji imaju i onih koji nemaju“ u radnom okruženju, a povlašteni su oni na vođećim pozicijama.

Uistinu, Genslerovo istraživanje iz 2016. godine naslovljeno „Istraživanje radnog prostora u Ujedinjenom Kraljevstvu“ pokazalo je da su ljudi na vodećim pozicijama s mogućnošću izbora i većim stupnjem autonomije po pitanju odabira radnog mjesta produktivniji i inovativniji. No, oni zaposlenici bez mogućnosti izbora i bez autonomije, koji su osuđeni na radno mjesto koje im je dodijeljeno unutar „osiromašenog“ ureda otvorenog plana su na najvećem gubitku.

Pa kakav onda utjecaj otvoreni plan radnog okruženja ima na autoritet i vođenje? Usvajanje otvorenog plana briše očite linije razgraničenja koje postoje u hijerarhijskim organizacijama, kaže Mark Swain, direktor za partnerstva na Ekonomskom fakultetu u Henleyju.

Ideja čina i hijerarhije se promijenila u umreženim organizacijama.

„Poštovanje prema starijima je očita stvar kada imate fizičku strukturu prostora koja to promiče“, nastavlja. „Mislim da su uredi otvorenog plana napravili pomutnju u tom segmentu. Ako uzmete za primjer korporacije koje su maknule fizičke hijerarhijske strukture poput zatvorenih ureda i tjeraju svoje direktore da jedu u istoj prostoriji , status vođenja srozao se na dosta labaviju strukturu“.

„Također, u otvorenom planu ljudima nestaje želja za vodstvom jer nema povlaštenog statusa vođa ili menadžera. Ako znate kako funkcionira poslovanje u otvorenim uredima i svjesni ste stresa pod kojim su vođe i to bez vidljivih znakova ikakvih povlastica, zašto biste se uopće odlučili za to?

Međutim, pristranost prema ljudima na vođećima pozicijama i dalje postoji u otvorenom planu, kaže gospodin Tidd. „I dalje postoji nevidljiv hijerarhijski poredak u kojem vođe ipak imaju mogućnost izbora radnog mjesta.“

Jedan aspekt vođenja koji je unaprijeđen prelaskom na otvoreni plan je prisutnost viših članova uprave, tvrdi John Williams, direktor za razvoj digitalne strategije iz kompanije ILM. „Ključ prisutnosti vođa je u tome da npr. izvršni direktor komapnije radi na istom katu kao i svi ostali zaposlenici. Zaposlenici na taj način osjećaju da je izvršni direktor pristupačniji, i s njime mogu podijeliti svoje misli, te općenito efektivnije surađivati s članovima uprave.“

Ono što je u svojoj biti zapravo socijaldemokratski model zajednice, može funkcionirati u velikoj korporaciji, no važno je imati suptilno okruženje otvorenog tipa koje reflektira širok spektar dostupnih mogućnosti, a ne radikalnu verziju otvorenog plana, kaže gospodin Tidd.

„Velike korporacije shvaćaju da je otvaranje prostora u svrhu bolje suradnje i modernizacije privlačnije sljedećoj generaciji talenata“, kaže Tidd. „Većina organizacija s kojima surađujemo jako su zabrinute zbog ograničenog broja talentiranih zaposlenika. Mlada radna snaga želi raditi u prijateljskom i dinamičnom okruženju.“

Mnogi nemilosrdni kapitalisti bore se se prelaskom na otvoreniju, demokratičniju i kulturu povjerenja, koju zahtijeva socijaldemokratski model, zaključuje gospodin Myerson. „Mnogo su zadovoljniji kad izdaju zapovijedi, kontroliraju i nadziru zaposlenike. Osnaživanje ljudi težak je zadatak i za to je potrebno vrijeme, napor, novi prostori, tehnologije za suradnju i novi načini ponašanja. No bolje je da se suoče s tim izazovom što prije, a ne kada bude prekasno.“

Autor: Karen Higginbottom

For a better day @ work!
Prijavite se na
Delightful News
i
saznajte najnovije uredske
trendove i rješenja

Newsletter