Mary Young istražuje „digitalnu transformaciju“ i kako ona pokreće novi val evolucije korporativnog radnog prostora.

U zadnjih deset godina, kompanije sve više otvaraju svoje poslove prostore, da bi omogućili više interakcije i suradnje. Ideja kojom se vode je da međusoban kontakt i razmjena informacija zaposlenika potiče inovaciju. Privatni uredi i odjeljci koje smo viđali u prošlosti su postali zastarjeli kao npr. pušački prostori i pisaće mašine.

To je samo početak. Korporativni radni prostor trenutno prolazi kroz svoj sljedeći stadij razvoja. Jasna razlika između onoga što spada unutar, a što izvan organizacije postaje sve zamagljenija. Kompanije polako rastavljaju neke od vanjskih zidova kako bi dopustile slobodniji protok ljudi, stručnosti i ideja, koji se kreće u oba smjera. Formalna se struktura unutar organizacija također mijenja kako bi omogućila kompaniji da prilagodi svoj poslovni model kako bi uhvatila nove prilike. Fleksibilnost je najvažnija. Sve ove promjene ne samo da će ponovno osmisliti dizajn uredskog prostora, već će dubinski redefinirati svrhu radnih prostora.

Sila pokretnica ovoga je „digitalna transformacija“. Možda i najaktualnija  tema u današnjem biznisu, taj je koncept još uvijek djelomično nejasan u glavama ljudi. Ipak, digitalna transformacija već ostavlja velik utisak na financijske usluge, profesionalne usluge, tehnologiju i medije, i počinje ulaziti u većinu ostalih industrija.

Što je digitalna transformacija? Kako ona mijenja način rada kompanija? I što ona znači za radni prostor budućnosti?

Što digitalna transformacija je, a što nije

Najveća zabluda oko digitalne transformacije jest mišljenje da je ona vezana isključivo za nove tehnologije, kao što su društvene mreže, područje umjetne inteligencije ili „stvari povezane s internetom“ – tehnologije koje omogućavaju kompaniji da radi što i do sad, samo brže i efikasnije. Ali tehnologija, sama po sebi, označava samo jedan aspekt; a ono što kompanija napravi s tom tehnologijom stvarna je upotreba digitalne transformacije.

„Kompanija ranije znana kao Towers Watson, sada Willis Towers Watson, pruža profesionalne usluge na područjima kao što su povlastice zaposlenika, menadžment talenta, nagrađivanje i rizik te menadžment kapitala. Dosta nedavno, WTW su također postali veliki igrači na području automobilskog osiguranja temeljenog na korištenju. Osiguranje temeljeno na korištenju (UBI) koristi podatke o vozaču i o njegovom/njenom ponašanju za vrijeme vožnje kako bi odredila individualiziranu početnu cijenu. Vozač koji radi od kuće i nikada ne vozi brže zakonskog ograničenja, na primjer, bi mogao dobiti drugačiju cijenu od nekoga tko se svaki dan susreće s dugim gužvama i često vozi iznad ograničenja.

WTWova DriveAbility platforma koristi lokacijske senzore kako bi kontinuirano prikupljala podatke o tome gdje, kada i kako vozač koji izabere UBI proizvod vozi. WTW sakuplja podatke od nekoliko osiguravajućih društava, što im omogućuje detaljniju analizu. Oni zatim prodaju dobivene podatke nazad osiguravajućim društvima, koja mogu kalibrirati cijene tako da budu bazirane na dubokom razumijevanju financijskih rizika, umjesto da se oslanjaju na poprilično grube kategorije poput dobi, spola i kreditne sposobnosti.

  1. WTW i tehnološka startup kompanija Cambridge Mobile Telematics (CMT) objavili su novo partnerstvo, kako bi zajedno razvili poboljšanu UBI ponudu. „Ono što je CMT donio sa sobom je tehnologija bazirana na pametnim telefonima i automobilski senzori dovoljno osjetljivi da razlikuju vozača od putnika u automobilu. WTW je u partnerstvo donio duboke veze s višestoljetnom kompanijom i snažan brend.“ – Mary B. Young, Digital Transformation: What is it and Why Does it matter to Human Capital? The Conference Board (2016), strana 22.

Willis Towers Watson ilustrira temeljit utjecaj digitalne transformacije na poslovni model neke kompanije. Time što su ušli u partnerstvo s malom startup firmom, veliki, etablirani Willis Towers Watson dobili su novu sposobnost (praćenje individualnih uzoraka vožnje u pravom vremenu). Kako bi zadovoljili rastuću potražnju potrošača za automobilskim osiguranjem temeljenom na korištenju, kompanija je stavila naglasak na povezanost (putem mobilne aplikacije, senzora unutar vozila i „stvari povezanih s internetom“) i mnoštvo podataka koji se proizvode na taj način, te povezala te podatke sa svojom stručnošću u menadžmentu rizika. WTW-u bi predugo trebalo da izgrade prve dvije mogućnosti unutar organizacije. Međutim, posežući za vanjskim „ekosustavom“, kompanija je stvorila novi proizvod i usluge koje će poslužiti novim korisnicima u novoj industriji.

Reorganiziranje kompanija iznutra

Kako bi se mogle natjecati u digitalnoj ekonomiji, velike, tradicionalne kompanije moraju poslovati puno drugačije nego u prošlosti; spretnije, angažiranije s kupcima, i otvorenije s dobavljačima i vanjskim talentom, partnerima, mrežama i zajednicama. Kako bi to postigle, one trebaju drugačiju organizacijsku strukturu.

Zgrada Wainwright u St. Louisu je prikladna metafora za tradicionalno korporativno sjedište. Dizajnirao ju je Louis Henry Sullivan 1891., čiji su neboderi i korporativna sjedišta odašiljala poruku moći, istaknutosti i očitu poruku da ne idu nigdje. „Forma prati funkciju“, dizajnerska maksima koja se pripisuje Sullivanu, je utkana u zgradu Wainwright. Njen oblik prati korporativne svrhe kojima služi; prikupljanje podataka, jasna hijerarhijska podjela, diskretni odjeli, kontrola protoka informacija unutar kompanije i dobro-čuvana, vanjska granica.

Iako je ova tradicionalna struktura postala odviše jednolična i proširena kroz godine, ona će zasigurno postati jedan od fosila digitalne transformacije. Ona je simbol svih loših stvari.

  • Ona podupire kutije i razine službene organizacijske tablice, dok digitalna transformacija zahtijeva tečnost; traže se multifunkcionalni timovi koji se mogu neslužbeno okupiti, po potrebi, kako bi se bavili problemima u nastajanju ili teškim, prošlim zaprekama, te se po završetku svoje zadaće razići
  • Tradicionalna struktura moći (koju simboliziraju uredski prostori višeg i nižeg statusa) određuje tko vrši interakciju s kime, i tko kojim informacijama ima pristup, dok digitalna transformacija zahtijeva transparentnost (dijeljenje informacija je vrjednije od sakrivanja istih) i demokratizaciju (bilo tko može biti izumitelj; bilo tko može ispitivati izvršne direktore o teškim temama)
  • Pravocrtni dizajn zgrade Wainwright podupire razdaljinu između organizacijskih „vrhova“ i „dna“, te kultivira sporo, centralizirano donošenje odluka, dok digitalnu transformaciju krase fleksibilnost i brzina. Kako bi to postigli, izvršni direktori moraju odustati od dobrog dijela svoje moći, dopuštajući multifunkcionalnim timovima da se nadograđuju brzo, uče na svojim greškama i donose vlastite odluke oko toga kako najbolje zadovoljiti potrebe potrošača-

Sjedište tvrtke ING Group u Amsterdamu može služiti kao primjer za drugu, fluidniju strukturu, koju digitalna transformacija zahtijeva. Dok zadržava neke horizontalne i vertikalne linije, zaigranost ove zgrade naizgled pasivno ismijava grublje crte tradicionalnog sjedišta. Ona odašilje poruku da su nove ideje i alternativne perspektive dopuštene. Te vrijednosti nisu samo kozmetičke. Financijske usluge su uzurpirane usponom novih financijsko-tehnoloških startupova. Kako bi se natjecale s internetskim bankarstvom, etablirane kompanije kao ING moraju inovirati brzo da bi uslužile svoje mušterije. Da bi to postigli, ING su prihvatili organizacijski dizajn baziran na multifunkcionalnim timovima i ograncima – struktura posuđena od primarno digitalnih kompanija kao što je Spotify, Google, Zappos i Netflix. Šašavost vanjske strane ING-ovog sjedišta je dakle, naznaka odvažnih eksperimenata koji se odvijaju unutra.

Organizacije izgledaju drugačije izvana

Ako digitalna transformacija mijenja kako kompanije izgledaju iznutra, ona također mijenja vanjsku „ljušturu“. U prošlosti, velike su kompanije postajale uspješnije tako da su izgrađivale unutarnje resurse (npr. talent) i mogućnosti (radne procese, intelektualno vlasništvo). Kompanije su se pridržavale ovoga. Koristile su širok raspon mehanizama – sustave sigurnosti, videonadzor, ugovore o tajnosti, patente, razne ugovore, i tako dalje – kako bi spriječile rasipanje informacija izvan okvira kompanije, što bi oslabilo kompaniju. Zaštita vanjskih granica kompanije služila je dodatnoj svrsi; da bi se otežalo autsajderima da uđu duboko u kompaniju, bez specifičnog znanja i dopuštenja.

Starinska, velika korporacija bila je kao jako dobro čuvan trezor, naslagana od poda do stropa zlatnim polugama. Ali u digitalnoj ekonomiji, kompanija koja se oslanja samo na svoje unutarnje sposobnosti i izvore – njeno zlato – je još jedan fosil u nastajanju. U prošlosti, kaže glavni mislilac Silikonske doline John Hagel, kompanije su gradile kompetitivnu prednost kroz zalihu znanja. Ali u digitalnoj ekonomiji, kaže, one to rade gradeći veze s protocima znanja. Umjesto da se štite od autsajdera, dakle, organizacije ih moraju prihvatiti. Što su bolje u razmjeni talenta, informacija, strateških mogućnosti, kompetetivnih prednosti (veze sa dobavljačima, ugled, mreže mušterija), alata itd., to su bolje u grabljenju novih prilika. U digitalnoj ekonomiji, i koga i što znate igraju veliku ulogu.

Iz tog su razloga Willis Tower Watson proširili svoje sposobnosti s tehnološkom mudrošću koju nisu ranije imali, a nisu ju mogli brzo razviti, i postali igrač na tržištu osiguranja temeljenog na korištenju. Iz tog je razloga L’Oreal, najveći svjetski proizvođač proizvoda za ljepotu, izgradio centar za istraživanje u području Zaljeva pomoću kojeg će dobiti pristup regionalnom ekosustavu inovacije. Zato je njemačka firma koja se bavi preradom željeza, Kloeckner, preselila neke svoje zaposlenike iz ureda na mjesta za suradnju, gdje mogu razmjenjivati ideje s talentom iz manjih startup kompanija. I iz tog je razloga svjetska farmaceutska kompanija osmislila novi laboratorij koji uključuje dodatan prostor za nasumične inovatore – vodeći se idejom da razmijenjivanje ideja unutar, ali i izvan tvrtke ljudima mogu sinuti nove ideje i prilike.

Sve su ove kompanije otvorile svoje vanjske granice kako bi omogućile pristup svom ekosustavu. U arhitektonskom žargonu, kreću se od Warwingtonškog modela, u kojemu je tvrtka odvojena od života u njenoj okolini i susjedstvu, prema transparentnijoj strukturi, kao što je poznata staklena kuća Philipa Johnsona. Ustvari, one zapravo probijaju staklo. Digitalna transformacija tjera organizacije da budu hibridi staklenih zidova, koji ostaju granice prema van, i šatora u dvorištu, privremenih struktura koje dopuštaju protok svjetlosti, zraka i ljudi.

Što digitalna transformacija znači za dizajn prostora

U mnogo aspekata, dizajneri mogu pogledati prostore za suradnju poput WeWork-a ili Work Bara, ili primarno digitalnih startupova. Oni im mogu služiti kao modeli utjecaja digitalne transformacije na korporativne uredske prostore. Evo nekoliko funkcionalnih zahtjeva koje će kompanije morati usvojiti:

– Manji broj i bolji protok ljudi: radni prostori morat će biti prilagođeni izmjeni korisnika – zaposlenika, radnika na daljinu, privremenih talenata, pojedinaca ili timova iz partnerskih kompanija, mušterija, dobavljača itd. Granica između „autsajdera“ i „insajdera“ postaje sve manje uočljiva i nalazi se u količini talenta. Stoga, radni prostor mora istovremeno udovoljiti potrebama posjetitelja koji su prvi puta stigli, i dugogodišnjim korisnicima.

– Fluidne strukture: timovi za određene projekte formirat će se sukladno specifičnim potrebama ili izazovima, te će se raspršiti nakon obavljanja posla. Funkcije i odjeli više neće biti nalik kućnoj atmosferi. Veličina grupa i radnog prostora mijenjat će se sukladno vrsti zadaće ili etapi obavljanja posla. Radni će prostor morati biti podjednako fleksibilan.

– Povezanost: da bi bile uspješne u digitalnoj ekonomiji, kompanije (kao i pojedinci i države) moraju biti jako dobro povezane s tokovima znanja. Radni prostor morat će njegovati povezanost. Prostor mora osigurati tehnologiju, alate i okružje koji odobravaju nesmetanu suradnju i dijeljenje znanja unutar organizacije, kao i s mušterijama, dobavljačima, partnerima i ostalim vanjskim suradnicima. Spretne inovacije zahtijevaju radni prostor koji ih može poticati; npr. elemente poput prostorija za razmišljanje, raznih studija, online oglašavanja itd.

– Demokratizacija: hijerarhija može biti prepreka inovaciji. Ona centralizira donošenje odluka i kontrolira tko ima pristup kome i kojim informacijama. Kompanije koje usvoje spretnije metode moraju smanjiti (a ne nužno eliminirati) sve razlike temeljene na statusu. Vođe moraju transparentnije poslovati. Dizajn radnog prostora mora podupirati kulturne vrijednosti poput demokratizacije i transparentnosti.

Dok je Sullivanova zgrada Wainwright spomenik čvrstoći i snazi kompanije, spretnost je  glavno načelo digitalne ekonomije  – ne samo za kompanije, već i za dizajn radnog prostora.

https://workdesign.com/2018/04/what-is-digital-transformation-and-what-does-it-mean-for-workplace-design/

Mary Young

For a better day @ work!
Prijavite se na
Delightful News
i
saznajte najnovije uredske
trendove i rješenja

Newsletter